经验分享：快速培养战略

   在大中华区 、新加坡及其它东南亚国家， “后备领导人才”是弥足珍贵而且匮乏的。在这一地区经营的跨国公司普遍认为， 当地缺乏具备一定能力、可为公司增效的本土，而这一问题正快为他们迫在眉睫的人力资本管理问题之一。对于这些公司来说，有限的领导人才使其在竞争日益激烈、纷繁复杂的全球商业环境中面临巨大的挑战。
    当地大学可以培养出精明强干、踌躇满志、具有很强的专业素养的毕业生，然而，一旦这些雇员担任领导职务，许多人就会面临一个巨大的学习转型，因为要想成为一名成功的，必须掌握诸如战略思维、风险意识和人际能力等综合管理技巧。在领导人才短缺的同时， 现有的培养领导人的体系不够成熟合理， 且跟不上不断增加的需求。该地区的跨国公司发现，纯粹依赖国外人才来填补人才真空日益困难，因为签订长期的国外委派任务需要较高的成本。再者，到底引进外来人才的投资回报率有多大？ 目前市场上也缺乏量化的分析方法， 即便有的话， 也是屈指可数。
    鉴于该地区的经济快速增长，各家跨国公司均在争分夺秒地解决人才危机，远见卓识和改革创新无疑会使企业在竞争中占据上风。特别是在当前低迷的经济形势下， 应对人才危机的关键是要抓住转瞬即逝的机会，有效地应对人才管理问题。即便在劳动力市场出现重大波动时，企业也仍然应该精力集中、保持既定目标一致。在亚洲经营的跨国公司应该注意利用人才断层，因为这种人才断层可以使其获得优秀的领导人才和重大发展机遇。例如，其他行业因为成本削减或结构重组可能会造成人才流动，而这种流动的人才在正常情况下是可遇不可求的。另一方面，公司现有人才出于担心心理和不稳定感，维持目前工作现状的时间往往比预期的要长。一旦经济复苏，那些在低迷期瞅准机会并果断采取行动的公司将会在竞争中处于优势地位。
    在经济动荡时期，同样重要的是应该重新审视公司目前的发展方法，并且在培养方面进行必要的投资，以便使其做好执行经营战略的准备。企业应该专注于那些具有战略性的领导角色，然后采用一些创新方法来促进这些学习相关技能。把战略领导人才作为“公司资产”进行管理，会带来难以估计的商业价值。这不但有助于公司自身的发展，吸引并留住优秀的，而且，从长远来看，拥有出类拔萃的无疑将会成为影响公司竞争力的决定性因素。
    那些能够有效地制定并实施战略发展计划的公司，将会在持续变化发展的经济环境中处于有利地位。公司制定此类计划需要遵循以下五个步骤：
    第一步：将发展当做核心商业进程
    在中国和东亚地区经营的跨国公司需要一种见效快、实用性强的发展方法。遗憾的是，传统的发展方法过分依赖于个体评估、发展计划、内部课堂培训和外部进修。这些方法尽管行之有效，但需要耗费大量时间、人力、物力和财力，而对于许多急需快速培养本土领导人才的跨国公司来说，根本无力承担这些成本。
    一种比较实用的方法是划分领导角色，类似于公司划分市场和顾客群。就是针对那些对于执行公司经营战略至关重要的进行重点培养。然后，通过一些与工作职位相关的学习，可以本着自愿的原则对那些表现突出的后备人才进行快速培训，使其在短期内尽快适应高层领导岗位的要求。
    第二步：划分领导角色
    许多领导培训计划为各类员工提供发展机会，涵盖范围太广。与此相反，通过划分领导角色，公司可以挑选一些适合担任具有战略潜力领导职位的人，并将有限的资源集中在这些人身上。
    这一步的关键，在于确定公司哪些领导职位决定了公司战略措施的成败。例如，对于一家试图开辟能源勘探新地区的全球石油公司来说，地质部、化工部和技术市场部主管可能较为重要。这些职位必须由优秀的担任，否则，该公司的经营战略很可能会大打折扣。
    一般来说，领导角色可以划分为以下四种类型：
    ■ 战略角色帮助公司保持长期竞争优势，并且影响其战略执行，属于“公司资产”。
    ■ 核心角色对于公司至关重要，理应视为“企业的发动机”，因为他们对公司的日常运转做出了巨大贡献。由于核心角色地位重要，公司应该统一任命并管理此类。
    ■ 必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其价值可能会通过临时人员招聘模式（比如外派、转派和联营）、自动化或技术辅助手段被挖掘出来。
    ■ 非核心角色拥有多项技能，但其职能不再是公司优先的战略发展，或者与公司发展战略不再有直接联系。
    为了实现经营投资和价值的最大化，发展计划应该重点关注战略角色和核心角色，因为他们对于公司的战略实施举足轻重。
    第三步：明确战略领导行为
    划分领导角色需要确定推动公司战略实施必须具备的特殊领导行为（能力素质）。只有了解这些特有的与实施战略相关的行为和活动，公司才能够将发展与经营需求紧密联系起来，将其视为核心的商业进程，而非一项普通的人力资源计划。