2015怎么做好餐饮:八位餐饮大佬传授独门秘笈

2015年07月22日

餐饮企业还要回归到“笨”

高德福(大连喜家德水饺餐饮管理有限公司创始人)


我认为传统行业不管思想上的改变还是行为上的改变,包括工具和经营模式的改变都叫做微创新。互联网可能叫颠覆。

是不是互联网时代是一个聪明人的时代?那我们传统行业是不是由聪明到笨,甚至回到傻的时代?2002年,我刚刚成立喜家德,那时添加剂泛滥,是个很可怕的时代,很遗憾当时我们也耍了小聪明。当时我研发了一款饺子,短短三四个月时间销量就上去了。但是好景不长,最后下滑的速度比上升的速度还要快。有朋友说你家饺子虽然好吃,但是吃完之后很容易口渴。我马上意识到这种小聪明是不对,应该回来,把功夫下在寻找食材、研究怎么做。

我们的邻居日本,百年企业两万多家,我们中国百的年企业不足一百家。日本的百年企业里,绝大多数是传统的餐饮行业,他开了四五百年,他的邻居也吃了四五百年。如果他们也耍些小聪明,企业还能活这么久吗?所以传统的餐饮行业,要想传承,要想继续发展下去还要回归到笨。

靠谱的老板是打造团队的先决条件

管毅宏(广州麦点餐饮集团(九毛九)创始人)

 

作为一个品牌创始人,如何打造一个团队?我觉得先决条件就是做一个好人,做一个比较靠谱的人。我们打造团队请来的都是能人,能人不是光靠钱就能请来,还要看你企业发展的趋势,*主要还要看你个老板是不是好人,是不是一个比较靠谱的人。

我曾经做过一个调查,问企业里工作十年以上的老员工为什么跟我这么久?我得到*高的评价就是你这个人做事靠谱。

有了这个基础,第二个要做的就是引进人才。引进人才,要有节奏,我们每年引进的高管人才不会超过整个高管团队的30%。只有这样,我们这个系统才能消化好。人才与人才的融合,人才与企业的融合都是需要时间的。所以把握好节奏,不要消化不良。

第三条,不让人才变庸才,讲的就是授权和容错。什么叫授权?用人必须给权力,权力不能发挥,最终导致业绩不好,责任在谁身上?不在人才,在你这个创始人身上。那么,万一授权大了出问题怎么办?其实大家想想,我们自己操盘的时候,一样要犯错,一样要出问题。实际上解决问题的过程,就是企业不断提升的过程,也是企业的梯队不断成长的过程。所以用人,要大胆的用,大胆的授权!

不要害怕用人失败,你害怕失败才是*失败的。当然我们用的过程中也有失败的案例,要把它看成是一个正常状态,不是说请人过来了一定能成功。当时我对自己的一个要求就是如果能成功20%,就已经非常成功了。

谁说传统不能时尚

陈世宏(天津鱼酷餐饮连锁管理有限公司创始人)

 

在鱼酷9年的过程中,我们经历了从草根转向时尚的过程。在互联网时代,我们必须和店面互动,与线下做有效连接,这样的话才能让我们每个消费者进行体验,这样传播自然有说服力。

我们现在基本没有太多的打折活动。围绕着品牌,我们进行核心价值输送,同时让消费者参与整个活动。所以我对互联网的了解,它真的不是简单团购、简单引流或者简单促销,这是违背我们对品牌的定位的,它会损害我们的品牌,也违背了我们的初衷。

既然我们打造时尚餐饮品牌,鱼酷必须显得国际范一点,我们做一些庆典活动,会找比较帅气的男模与顾客互动,因为我们这个产品主要还是以女性为主。

虽然我们不够时尚,但是一直朝着时尚方向努力。但是我也要说,我们还是依旧很传统,这辈子传统会追求下去,追究舌尖的体验,追求健康的食材的选择。

餐饮连锁企业靠什么持续增长

郎禄媛(日本船井综研控股集团大中华区餐饮经营咨询部实务总监)

去年我接触了很多餐饮企业,它们大致分为两种。一种选择了趋势性的发展,我们称为趋势性业态,可以持续维持七到十年。还有一种我们叫潮流性业态,短至一年,*多不超过三年。

潮流性业态在整个行业的导入期是有效的,但行业逐渐成熟以后,这种方式已经不通用了。在日本这样的企业已经不存在了,因为这样的企业需要超强的业态开发能力和完善内部体制,每一个品牌都需要一个非常强大的总经理。这样业态非常消耗企业的体力。

我们与客户沟通的时候,是赞成企业选择持久性的趋势性业态,长期得到消费者支持,保障企业的收益性和安定性质。企业一定会越到一个稳妥期,也就是我们经常说的休眠期。但是不要担心,因为这个是必经的。我们在这个稳妥期好好的强建我们内部,迎接一个新的革新。

精于吃道,以此为生

贾国龙(北京西贝餐饮管理有限公司创始人)

前几天,我找到25年前开小饭馆的笔记本,发现现在开会解决的问题与25年前是一样的,25年前没解决的问题到现在还没有解决。

北京人讲餐饮是勤行,我们这个行业没有辛苦肯定干不好,有的辛苦还不一定能干好。笨人下笨工夫容易,难的是聪明人下笨工夫。你在越来越聪明的情况下,还需要去下笨工夫盯住每一个原料,每一道菜,盯着每一个客人。

我们在西北基地有二十多个人常年除了找原料和选原料,什么都不干。最初我们的羊肉供货商是四五十家,后来不超过二十家。羊肉采购季节很集中,就是七八九三个月,在这期间抢购*好的羊肉,不肥不大不小,然后严格按照屠宰工艺和分割工艺进行加工,储存好供一年使用。

我们的愿景是“闭着眼睛点,道道好吃”,但做到没有那么容易。我们每个月会对一万多条大众点评网的意见进行分类,哪些是满意的,哪些是投诉的。现在投诉和不满还大量存在,我们的工作方向就是把不满意找出来分类,然后把不满意率降低。

我认为我们去年的好吃水平就是60分。什么是60分?就是能吃,能及格,今年是西贝的好吃元年,我们希望用一年时间……,明年把这个分数……。然后下一年再提五分。越往上越难,但是这一直是一个进步的过程。

营销是餐饮企业拥抱互联网的第一步

裴亮(中国连锁经营协会秘书长)

餐饮企业拥抱互联网包括几个维度。一、营销,包括餐饮企业有没有互联网的营销方案,是不是对营销数据进行了挖掘;二、产品,包括我们的产品特色是不是鲜明,产品是不是简单容易复制;三、团队,我们的团队是不是足够年轻化,80后、90后在团队中是不是发挥着积极作用;四、品牌定位,是否充分考虑到或者照顾到新一代消费群体的特点。作为品牌外化的形式,装修是不是有了互联网化新时尚的特征。

从目前来看,餐饮业互联网化都是从营销切入的。它的优势显而易见,一,可以用很低的成本实现大量的引流的功能。有些企业从传统营销转变为微信营销以后,一年营销成本可以节省千万元;二,提高营销的投入产出比,核心途径是提高了精准营销的能力。

传统营销工具已经让位给了互联网工具,在消费者获取餐饮信息的渠道中,有48%是通过餐饮点评和团购。谁是互联网营销的佼佼者?根据大众点评的数据,北上广人气排名前15名的餐饮企业具备以下几个特点。一,小型连锁为主,具有一定的品牌管理基础。二,客单价几乎都在百元左右,以大众餐饮为主。三,基本都位于餐饮的一线商圈。

产品主义是餐饮品牌的根

杜中兵(巴奴毛肚火锅连锁企业创始人)

 

巴奴是在全国一个在区域内超越海底捞的品牌。今天的主题是寻根,那么餐饮品牌的根到底是什么?我的观点是产品主义。

巴奴品牌一落地的时候,我希望是纯粹的、干净有未来的的品牌。所以一开始我们就定下了两个原则,第*是老油,巴奴不沾。第二是火碱发制品的问题必须解决掉。所以我们花钱,请了技术,才有了现在值得骄傲的毛肚,这是我们最初的一个寻根过程。

我曾带着团队去市场调研,问这些顾客你为什么会去巴奴?他们说巴奴这个毛肚好。然后继续问顾客,你为什么不去海底捞,他们的服务这么好。顾客说,我们就是冲着你的毛肚去的,不是冲着你的服务好。

后来我们梳理自己的定位,并借顾客的口碑挂在招牌上了:“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌烫才是。”我们今天思考,顾客对品牌的认识最终选择的是吃什么,吃什么才是最重要的!

周围的人脉决定你的方向

吴国平(杭州外婆家餐饮管理有限公司创始人)

如果我们想做一件事情,要走什么样的道路,首先你要把周边的人脉梳一下,周围的人脉决定你的方向。

我总是跟设计师玩,为什么要跟他们玩?设计师很早就建立了合伙制,这个行业的人员管理比厨师难得多,接一个电话就干活了。它怎么会成为一个大公司呢?我要跟他们玩,看他们怎么管理。

我还跟美发美容店的人玩。他们说我们厨师特别好管,厨师走了,客人不会被带走。我跟他玩就可以学到他是如何管理他的理发师的。我跟做服装的玩,我觉得服装的创新能力是我们菜品无法企及的。他们一年四季的款式都在创新。所以你要走什么路,首先改变周边的环境。前些年,我一个同学在杭州开餐饮,他不管现场,一天到晚去做培训会场,最后他做培训公司去了,因为他这个环境都是培训公司的人。

把加盟商转变为门店高管

黄耕(黄记煌餐饮管理有限公司创始人)

我是一个餐饮业的老兵,管理上的新人。当年我做黄记煌,相当于做了一个“傻子餐饮”,叫无厨师、无油烟的餐饮。研究完之后,我说就放开让大家加盟吧,我就不用管了。但是,做了几年以后,到2008年,加盟店增速很快,但调味品的量并没有上去(因为加盟店的调味品由公司统一配供)。我就开车走访全国所有的店,走完以后我吓一跳:这么一个简单的餐饮形式都被你做得全部不一样了。

我做了所有菜品的光盘和运营手册,但是到店里一问光盘学了吗,找半天找不到,运营手册也在库房里面。我回来一想,感觉挺悲哀的。后来我想一定要再进行管理了,再好的产品,离开了管理不行。前几年应该说全部都浪费掉了。

从2009年开始,我不收加盟商任何一分钱,但他们一定要听我的,从公司总部进行细化整改,包括建立团队、培训,再把我的调味品进行全面的细化。

做连锁*可怕一件事情就是你一直培养的加盟商其实是你的竞争对手,怎么能去让大家的心锁在一起,跟着你一块走?2011年,黄记煌基本上以加盟店为主,随后逐渐减少加盟店的占比。2012年我的直营店是111家,2013年是253家,2014年是407家,现在直营店的比例占到了将近83%。我创造了一种模式,叫契约式控股直营。

说起来容易,但是做起来实际上是一种工程。什么叫做工程?我现在有250多个合作伙伴,五百多家店铺,那就意味着我一定要跟大家在所有层面上进行全面沟通,必须让大家认可我的理念,所以我在体系内创造一种家文化和传承文化,配合公司所有督导机制做管理。

现在我的加盟商已不是传统意义上的加盟商,而已经转变为我的合作伙伴和各门店高管。

 

   

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