2020-02-21
平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。
BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。
BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。
1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。
BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。若没有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。
但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。
每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。
2、指标创建和量化是难题，评价指标数据难收集。
指标创建和量化至关重要，尤其关键绩效指标KPI，直接关系BSC与战略关联程度，影响绩效考核结果，并最终影响BSC应用效果。指标要体现企业战略，突出被考核对象工作与公司战略的关联性，又便于量化，尽量减少测评主观性。建议每个角度的指标不超过5个。我们调查的这家国有大型企业对个人和部门考核总的KPI指标一般不超过6个。
对不好取得数据或不易客观测评的指标，要考虑如何操作，而这些指标往往是必要的。如客户满意程度和保持率，数据不易收集，学习成长员工受激励程度指标要收集大量信息，且需充分加工后才有实用价值，对企业信息传递和反馈系统提出了很高要求。
还应在实施过程中对BSC的指标尤其KPI指标不断改进，并对考核者培训，严格考核流程，使考核能更客观、正确地根据指标评价标准评价。
确定合适的指标是难度非常大的一项工作。建议求助于有BSC方面经验的咨询顾问或者公司。
3、企业不具有一个好的内部经营环境。
使BSC平衡计分卡思想深入企业各级管理层和员工。都将其视为日常管理工具。是成功实施BSC的良好环境，好的内部经营环境还包括健全的企业文化。完善的管理制度和先进的信息系统。否则，BSC的实施就只是让企业文件柜增加一些毫无实际意义的文件。
4、没有正确对待BSC实施的投入与获得收益之间的关系。
BSC四个层面彼此链接，提高财务方面首先要改善其他三方面，改善其他三方面就要投入，实施BSC首先是成本而非利益。效益往往滞后许多时间。因此在实施时要清楚认识到，非财务指标改善需要大量投资。不因实施几个月后就没有信心了，眼光应放长远。
实施BSC体系需要的时间根据企业投入的资源和范围而定。整体实行一般需两年左右，仅在一个利润中心实施。通常需3～6个月完成初次的实施。
5、没有很好地将BSC与补偿激励机制相联系。
很多实施BSC的公司都将其与员工能力发展和浮动薪酬体系相联系。这对战略执行非常有帮助。可激励全体员工把重点放在BSC的目标和目标值上。但如果设置浮动薪酬时没有注意部门之间的合作关系，仅将BSC和绩效简单结合。会有很大风险：部门经理和员工就会仅仅注重他们的绩效目标，不关心与之相关的其他部门，其行动可能会背离公司的价值观和文化，甚至有碍公司战略实施。因此奖励机制不应仅仅限于职能目标，否则会导致部门间互相抱怨，矛盾激增。所以设定浮动薪酬时必须全面考虑BSC四个角度的指标。
6、没有采用信息化手段，利用相应的软件系统辅助实施。
这家企业各分公司抱怨，实施这一新的绩效管理系统。多了太多的纸质文件，非常烦琐，而且考核数据统计工作量非常大。不但没有帮组公司提高效率和业绩，反而成为人力资源部门和分公司经理的负担。因此，应用相应的软件系统是成功实施BSC的必要条件，软件系统设计应结合本公司企业文化和商业实践，提高整个组织中BSC实施透明度，建立适应企业战略目标的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。
7、缺乏高层的充分支持，仅仅是某一部门主导实施，往往会中途夭折。
应该成立企业实施BSC小组或委员会，去解释公司远景和战略，并建立四方面具体的目标和保证实施中的各项流程。在实施绩效管理中，某一部门只是作为变革管理者来推动实施，而企业总经理应是绩效管理体系的“导演”，各职能部门负责人是主角。而这家企业主要由人力资源部负责，且仅由某几个员工（非人力资源部主任）负责，给实施带来很多困难。 首先，实施BSC对公司是变革，少了上层支持，变革就遇到很多阻力，反映在其他部门不积极参与，即使参与也没有认真对待；其次，人力资源部门每个人除了BSC项目外，都有自己本职工作，经常无暇顾及BSC具体流程运作；最后，不仅人力资源部负责这个项目的员工精疲力竭，而且不能及时将BSC考核结果与薪酬体系挂钩，再加上上层忽视，使实施效果大打折扣。
8、及时反馈和学习与战略关联性弱，导致企业内部沟通不够充分，缺乏共识。
反馈和学习是非常重要的环节。及时反馈和学习可分为两个层面：公司层面和员工个人层面，是双向的过程。这家国有企业几乎就没有做反馈与学习的工作。当将BSC绩效管理考核结果与员工绩效（年终奖）将挂钩时，就引起了非常多的不满。因为绩效考核非优的员工并不认为他们做得不好，员工个人期望与公司期望相脱节，导致本来就难实施的新的绩效管理体系。在实施一年后却遇到了更大阻力。
从公司层面，高层管理者需要从BSC实施的过程和结果不断总结和改进各流程中的不足，同时需要将公司战略与BSC相联系，将战略改变及时反映到BSC指标中。从员工个人层面，公司领导人需要及时将员工个人绩效考核结果反馈给员工，让员工明确知道自己工作业绩是否达到公司要求，哪些方面需要改进。另外，反馈和学习不仅在每次考核结束后才需要，尤其是对与员工直接接触的中层管理者，反馈和学习在平时工作过程中就应注意给予员工必要的指导，同时还应采的员工提出一些有益于公司战略或BSC执行的意见。反馈、学习和沟通应随时都在进行互动，应建立必要的申诉通道，并将反馈和沟通作为BSC的一个指标，督促公司从上至下和从下至上双向沟通。
9、从BSC中追索因果关系链，不断根据公司发展情况改进公司战略。
BSC把企业有关战略长期健康发展的各方面因素，用因果链形成一个运动的评估与管理网络，要充分发挥它的作用。将BSC进行的业绩评价指标结果与目标结果相联系，帮助企业发现其在某些领域实现的业绩与预期之间的差距。通过对因果关系链的追索，企业可以更真实地发现企业的运营效果。
10、执行落实是关键。
好的执行力也是公司的竞争优势。即使公司战略制定得再好，没有好的执行力，战略就很难实现。执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。据统计，每年运营失败的公司中有超过40％的公司都是因为较差的执行力，而非战略失误。要成功地实施BSC，必须辅以系统完善的执行能力，从BSC每个指标质疑、讨论、制定和坚持不懈的跟进、反馈，每项责任的具体落实都要到位，否则只能流于表面形式化，或者仅仅是把以前绩效考核的那一套“包装”一下而已。
BSC的主要价值在于能把组织的时间和精力集中在那些需要改进的最重要领域上， 帮助公司管理层聚焦那些对实现公司战略目标最重要的关键性指标，有效揭示出战略制定是否恰当与得到正确实施；而明确战略目标，保证较强的执行力，也就成功了一半。
