人力资源管理如何做到战略？（上）

上个世纪八十年代，人力资源负责人就开始希望她和她的部门成为CEO的战略伙伴，如今二十一世纪已经过了好几年了，有多少企业的CEO把他的人力资源负责人作为他的战略伙伴呢？答案是：屈指可数。为了强调人力资源的战略作用，一些企业称人力资源的负责人为首席人才官（Chief People Officer，简称CPO，或Chief Human Resource Officer，简称CHO），但是，职衔并不代表人力资源管理的战略地位。

如何能够让人力资源管理做到战略呢？关键是人力资源管理者的思维方式必须转变：

第*，要从经营者的角度看问题。换言之，人力资源管理者要像董事长或CEO一样思考问题；

第二，要形成战略思维。换言之，人力资源管理者想问题、做决策要有很强的目的性。这本书各章的宗旨，即帮助读者强化此类思维方式。

战略人力资源管理无处不在。大卫尤瑞奇（David Ulrich）把人力资源管理者的角色分成四类：战略伙伴、变革主体、员工关系专家、以及行政专家。

正如尤瑞奇所言，人力资源管理的职能的侧重点，正在从日常运作的职能向战略伙伴转变。但是，千万不要误以为人力资源管理的一些事情是战略性的大事，而另一些事情是例行公事。人力资源管理的所有方面都应该与企业战略步调一致。例如，行政工作和员工关系也可能关系到企业战略的成败。其实，人力资源的方方面面，都与战略息息相关。

战略人力资源管理是一块刚刚开垦的荒地，门派众多，没有统一的范式（paradigm）。我们规划这本书的时候，把各种观点粗略分成两类：

第*，把人力资源管理作为实现企业更高战略目标（竞争战略、业务战略、公司发展战略）的手段，例如，《当代战略分析》（Contemporary Strategy Analysis）的作者罗伯特 格兰特（Robert Grant）认为，人力资源管理的核心作用是：把个人目标和公司目标联系起来，从而建立支持战略实施和业绩目标的激励机制。平衡计分卡式的战略地图、从企业战略演绎人力资源战略的逻辑思路、以及企业并购、转型等重大战略举措下的人力资源对策，都是这个观点指导下的实践领域。 本书的若干章节为探讨这些领域的问题提供了独到的见解。

第二，在制定战略时把人力资源作为核心资源之一，甚至把人力资源塑造成企业核心竞争力。人力资本投资回报的概念、人力资源规划的方、素质模型的建立、以及领导力发展都属于这个思路下的实践领域。人力资源与财务资源和其它资源不同之处在于，人力资源可以塑造企业文化、价值观、战略、和竞争力，并可使用其它资源成为商业模式。 战略是动态的，制定战略是不断调整/微调战略的过程，领导力在这个过程中起到关键作用。 从这个意义上看，领导力本身就是竞争优势，所以，有的企业提出“人才先于战略”。 在当今复杂多变的经营环境中，战略是动态的，而文化和企业核心价值观则比战略更加稳定。战略人力资源管理的重要价值之一，在于确保人与企业文化的匹配。 人力资源与财务资源和其它资源不同之处还在于，企业却永远无法像拥有财务和其它资源那样拥有人力资源，这个特点极大增加了战略人力资源管理的难度。本书的若干章节在这些领域做出有益的探索。

战略对于不少习惯于日常事务性工作的人力资源管理者来说，是一个陌生的领域。即使一些经营者在谈论和制定战略时，往往也有很多歧义。所以，我们有必要明确：战略是什么，不是什么。

首先，战略不是政府工作报告，不需要面面俱到，慷慨陈词。

其次，战略不是商业计划，不需要具体到每一项预算。也不必刻意高估成本，低估收入。更加不必为了获得风险投资，而描绘一个高回报的未来。

第三，战略不是部门工作计划。战略必须直击目标，而日常工作的内容则无需涉及。部门工作计划，则需要把所有需要做的事情考虑周到。

第四，战略不是一两个鬼点子。某商学院的战略案例，居然把某公司如何应对政府的约束作为战略来讨论，实在是对战略的误解。某个营销创意本身，并不能称其为营销战略。

第五，战略不是公司愿景，使命，目标。公司战略除了这些要素，还必须包括实现愿景、完成使命、达到目标的方法，哪怕方法并不具体。

第六，战略不是公司核心价值。核心价值是公司即使不盈利，也不愿放弃的追求。核心价值既不是目标，又不是手段。

第七，战略不是工作重点，除非这些工作重点环环相扣，构成一个目标-手段系统。

第八，战略不是不盈利的借口。上市公司的管理层，在业绩不好的年报中，往往会格外强调战略，似乎战略成了不盈利的借口。当一个投资不能带来近期的回报时，人们往往称这笔投资为战略投资。不追求近期回报的投资者，人们往往称其为战略投资者。但是必须注意，着眼于长期回报的商业行为，并不等于就是战略，除非这个行为是基于明确表达的目标－手段系统。

战略，正如品牌和文化一样，属于管理界最含糊的概念之一。在Google或百度上键入strategy或战略一词，会出现格式各样的定义。这些定义尽管侧重点不同，但是共同点在于，战略是由目标和达成目标的手段构成的。什么是战略？我们为战略所下的定义是：

战略是明确表达出来的目标－手段系统。

从以上定义看出，未经明确表达的不称其为战略。例如，某公司发展极其成功，事后总结出来的经验，不等于这个公司在发展过程中执行了某些战略。从以上定义还看出，目标和达到目标的手段，对于战略来说，缺一不可。我们看到过太多的所谓“战略”，因为只有目标，没有手段，而不成为战略。反之，同样有太多的所谓“战略”，因为只有手段，而迷失了目标，而不成为战略。

为什么战略必须是一个系统呢？因为如果单个目标－手段不与其它目标－手段形成一个相互呼应的战略地图，那么整个目标－手段组合是杂乱的，对于*高目标的实现非常不利。举个人力资源管理的例子，招募优秀的人才作为目标，通过猎头和重点院校专业招聘优秀毕业生两种方法为主要渠道，这也许是一个有效的目标－手段组合。但是，如果没有界定什么是优秀人才，或者，所界定的优秀人才，并不是公司发展所需要的人才，那么，这个目标－手段组合，不具有系统性，因而不是一个人才招聘战略。

战略分层次。如下图所示，对于高层次战略而言，较低层次的战略就不能称为战略（strategy），而称为战术（tactics）。公司*高层次的战略是公司战略（corporate strategy）。公司是以盈利为目的的组织，公司发展的目标和达成目标的方法构成公司的*高战略――公司战略。公司战略之下是业务战略（business strategy），业务战略之下是职能战略（functional strategy），而人力资源战略作为职能战略之一，实际上是实现公司战略和业务战略的战术之一。人力资源战略之下，是人力资源管理各个各方面的战略。对于人力资源战略而言，人才的培训与发展战略则成为实现人力资源战略的战术之一。

人力资源管理能否做到战略，其实是有一个尺度来衡量的。

战略人力资源管理的*高境界，要求一个企业的人力资源管理成为这个企业的竞争优势，换言之，这个企业主要靠人力资源管理而获得市场地位。这主要表现在，在企业运作的各个方面――营销、财务、金融、运营、研发、信息技术等等，对企业生存和发展所起的作用，都不如人力资源管理重要。或者说，人力资源管理好到这种程度，以至于其它方面做得不好，也不会影响企业的竞争地位。

能做到这个地步的，。亿康先达是一个例子：这是一家非常成功的国际猎头公司。它的人力资源管理与所有其它猎头公司都不相同。一般猎头公司都是按照业绩付薪酬，而亿康先达是按照资历付薪酬。它的理念是：因为这个行业是靠咨询顾问的个人圈子的大小――咨询顾问知道到哪里找到什么样的人，是靠日积月累的。所以，它希望它的咨询顾问都是终身制，为鼓励咨询顾问一直在公司呆下去，它在制度上强化终身制――年终分红的多少跟在本公司的年头长短成正比。因为这个猎头公司的猎头对象都是世界级的管理岗位人选，因此，不同办事处之间的合作是关键，所以，它选人都是选那些合作精神强的人，它同时在制度上强化合作――每个人拿到的奖金都是整个公司的平均奖金。为了保证它招聘的顾问能长期不跳槽，并且具有高度合作的精神，亿康先达每招聘一个猎头顾问，都要在不同地点的办事处做25－35轮面试，最后的面试由公司的*高领导人亲自做。

战略人力资源管理的*低境界，要求一个企业的人力资源管理至少能够有效支持企业发展战略，能做到这一点的企业也是极少数。美国第二大医药分销企业Cardinal Health就是这些极少数企业中的一员。Cardinal Health要求他们的人力资源管理人员，一定要了解业务，一定要经常跟企业的客户接触，这样，他们才知道企业需要什么样的人。咨询公司的榜样麦肯锡是另一个例子。麦肯锡知道它是靠什么盈利的：他的咨询顾问，必须是人中的精华，俗话说，是人精。这些人精在为客户企业工作的三个月到半年的期间，要能够与客户企业的领袖们对话，要创造性地解决企业几年甚至十几年未能解决的问题。所以，麦肯锡的人力资源系统的目标是吸引并留住*好的人。为此，他们不遗余力地只在*好的大学的*好的商学院招收MBA毕业生，用超高的薪酬吸引他们。对已经进入公司的咨询顾问们，他们制定了“升不上去就走人”的政策――到了一定期限不能担负更大的责任，那么这个人就必须被淘汰。麦肯锡淘汰掉的人，大企业如获至宝，往往委以重任。这更加说明麦肯锡用的人才都是精英中的精英。但是，人力资源管理能够有效支持企业战略，并不能保证人力资源管理成为企业的竞争优势。以麦肯锡为例，与亿康先达不同的是，麦肯锡的市场地位，主要并不是靠人力资源的优势得来的。在管理咨询行业，其它因素也同样重要。在医药分销行业，能够做到把人力资源管理作为企业竞争优势几乎是不可能的。

目前，多数运行良好的企业，人力资源管理的副作用极少， 人力资源管理总的来说起到的好作用大于副作用。但是，人力资源管理不能有效支持企业战略。例如，某个公司培训投入巨大，员工满意度很高，觉得企业重视他们，觉得企业收入稳定，有安全感，这种投入对企业也有好处。但是，这种效果是nice to have（有当然好，没有也不影响企业发展），不能对企业战略目标的实现做贡献。多数成功企业的人力资源管理都是这个样子，人力资源部门尽职尽责，内部客户满意，但是人力资源只是一个职能部门，起到服务的作用，不能起到战略作用。

还有众多企业，人力资源管理处于尝试阶段，总的来说到底好的作用更大，还是副作用更大，是一个问号。在一些企业中，人力资源管理职能仅限于人事管理――发工资、落实福利政策、入职离职手续、日常考勤等等。或者，人力资源管理的效果得不偿失，人力资源部门成为企业发展的障碍。业务部门感觉人力资源“不做人事儿”，处处阻挠业务部门的管人用人。人力资源管理的作用，实际上就是帮倒忙。

（未完待续）