企业培训师备考经验:当企业培训遭遇八零后九零后

　　目前，80、90后已经成为职场主流，他们的学习态度和学习方法与上一代人相比已经发生了翻天覆地的变化。有很多学者和研究机构曾对新新人类的学习特点进行过研究，最后得出的结论是，新新人类是超级学习者，具有前所未有的超强学习力，而且这种学习力体现在他们的骨子里面，包括他们喜欢新鲜不安于现状，愿意挑战、质疑，愿意发问，愿意跟团队互动，他们也是天生的技术达人。因此就要求企业的学习也要进行变革，以满足新新人类的需求。

　　11月21日下午，在2013中国国际远程教育大会举办的“企业E-Learning卓越实践与企业大学建设高峰论坛”上，记者感受到面对不断大量涌入企业职场的“新新人类”，企业大学和企业E-Learning以互联网思维迸发出了各种新鲜做法和卓越实践。

　　找出痛点、尖叫点和引爆点

　　美国某个著名的互联网研究机构曾指出，每个人都有206块骨头，对于新新人类来讲，互联网就是他们的第207根骨头，宁肯失去自由也不愿失去互联网，要保持随时在线。如果面对新新人类的教育还是传统的呆板的灌输式的方式，最终的结果正如意料之中的，他们会完全提不起学习的兴致。

　　正因如此，京东大学提出了互联网思维。何为互联网思维?京东大学高级总监马成功在论坛发言中表示，互联网的本质是满足人们需求的巨大机器，它能发现并解决用户的微小痛点，了解用户的需求，并促进人性的解放。用*通俗易懂的话解释，互联网思维就是脑残用户的思维模式。

　　互联网思维如何运用在培训当中?关键一点是如何让内部员工喜欢上学习。京东大学根据企业二元化人员结构的特点，把对员工的培训分为领导力、专业力和一线蓝领员工的培训。在开展培训前，培训部门分别找出不同人群的痛点、尖叫点和引爆点。如针对领导力的培训，培训人员分析之后总结出两个痛点，一是京东缺干部，二是衡量一个合格干部的标准是什么?针对这两个痛点，京东大学设计出了目前看来还比较“尖叫”的产品，叫一对一的情景考试，引爆点是在培训过程中，考官不断给管理者传递一个理念――管理者都是磨出来的，成长为管理者的道路就像考试一样，必须要一关一关地去考。

　　十多年来，我国E-Learning的应用飞速增长，基本实现了企业的全员学习。但是，E-Learning系统要想真正达到预期的效果，必须要融合不同层级，特别是各部门负责人的全力推动。国泰君安证券金融学院的E-Learning系统在融合不同层级和各部门上有自己独特的路径。

　　国泰君安的E-Learning应用可简单概括为“三纵三横”在线培训管理，员工、部门管理者和管理者成为三条纵线，功能、服务、技术成为三条横线。对员工而言，从他进入公司的第一天起，就能随时学习公司提供的所有培训资源，这个系统伴随着他职业生涯的每一天。部门管理人员可以用这个系统了解下属的学习信息，随时给予培训支持。培训管理者则可整合培训资源，制定培训战略。

　　此外，在课程建设上，国泰君安把所有员工和各个部门都纳入到课程开发体系中，共同推动企业课程体系的建设。同时，课程开发还与讲师体系建立了相互配合。这样公司上下形成了一个共同体，共同推动E-Learning发展。

　　中国人保财险于2008年引进E-Learning，同年提出了全面推进学习型组织的建设。公司前任总裁王银成曾在多个场合表示，在金融市场变化多端的这几年，中国人保财险还能持续引领市场，很重要的原因就是公司持之以恒地不断建设学习型组织的结果。

　　所谓学习型组织，是指具备强大的组织学习能力的组织，在这个组织当中，能够产生足够的大量的学习行为。中国人保财险培训中心总经理熊向清把学习型组织分解成三项任务，第*项是搭建学习平台，在平台中产生多元化的学习行为，除培训和E-Learning深度会谈，头脑风暴，出国学习等学习方式外，还有交流，一对一促膝谈心等大量的学习行为得以发生。构建学习平台，实际上是打造组织的知识体系，组织知识体系经营的是组织的知识资本，也决定了组织解决问题的能力。

　　第二项任务是构建人本环境，学习型组织作为一个管理理论和管理模式，核心工程是人心工程，经营的是组织的精神资本或者叫情感资本，尽量把组织以及全体成员的意愿激发出来，调动起来。

　　第三项任务是培育分享文化。一个组织的强大是系统的强大，而不是部分的强大，所以学习型组织特别强调打造组织整体的强大的能力。起点是分享，分享决定信任，信任决定合作，合作决定共赢，共赢产生和谐，和谐进一步推动分享，循环往复。

　　“简而言之，启动学习型组织的创建工作，通过打造高效顺畅的知识体系、以人为本的管理环境、整体契合的协同文化，为公司发展提供智力保障和动力支持。”熊向清说。

　　让学习更简单