“流程再造”在企业界已得到广泛运用，它推动了公司各方面的进步，但也给公司造成了一定的混乱。这是因为，在再造过程中许多公司成功地对它们的核心流程进行了整合，合并了相互关联的活动，砍掉了不能产生价值的活动，但只有少数公司彻底改变了它们管理组织的方式。大多数公司的权力仍然掌握在业务单元手中，这些各自为政的业务单元小心守护着它们的“地盘”、人员和资源。再造让组织拥有了一体化的流程，但组织的结构却是松散的，于是，水平的业务流程与垂直的管理系统从不同方向对人们产生拉力，结果造成混乱与冲突。
　　要想改变这种情况，必须让企业转变为流程型企业--其管理结构与核心流程协调一致，而非相互冲突。作者以IBM、德州仪器、杜克电力等公司为例，从五个方面叙述了公司如何才能成为真正的流程型企业。
　　创建流程型企业创建流程型企业是一项极为复杂的工作。一体化的流程自然会受到组织中传统部门的敌视，因为它会被视作对权力的威胁。因此，公司必须彻底变革其组织和管理结构。不过，这并非意味着完全解散现有的垂直组织机构，如职能部门、地区性的业务单元——即使在最具代表性的流程企业，垂直的组织机构仍会发挥重要作用。而且，公司的水平流程和垂直管理结构必须相互合作。公司不仅要重新分派管理职责，还要改变基本的管理系统，甚至改变组织文化，为形成新的权力平衡提供支持。
　　流程负责人的作用流程型企业设立了流程负责人一职，这是与传统组织最显著的差异。流程负责人作为全程负责流程的高级管理人员，切实体现了公司致力于打造流程型企业的决心。要取得成功，流程负责人必须在流程设计、绩效评估，以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。流程负责人不能只扮演临时项目经理的角色，他们必须担负起长期职责。
　　新的管理方式要成为流程型企业，仅仅设立新的管理职位和重新安排职责是不够的。随着权力界限变得较为模糊，管理人员之间以及他们与工人之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。另外，传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法，而是必须采取协商和合作的态度。
　　流程标准化问题在向流程型企业转变的过程中，由多个不同的业务部门组成的公司将面临一个重要的战略问题：所有业务部门是都采取相同的工作模式，还是根据各自的需求度身定制流程？解决这一问题要视具体情况而定。例如，IBM、杜克电力公司和前进保险公司都选择采取流程标准化的做法。它们为每个流程指派一位负责人，由他们在整个公司中设计和实施各自负责的流程。相反，美标公司在每个主要的业务部门中都有不同的流程负责人和流程设计。
　　向流程型企业转变要向流程型企业转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够，公司需要彻底转变，采取许多新的管理和工作方式。比如，公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型工作。公司还应该从一开始就建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。不过，在员工培训计划、薪酬计划，以及其他成本高昂或复杂的基础结构性要素方面，投入常常可以推迟。又如，在开始向流程型企业转变前，管理层需要仔细审视公司所有的变革计划，弃除与流程管理无关联的计划，并将一些有关联的计划合并起来。